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软件项目估算与计划不是一般的难!

热度4323票  浏览3803次 时间:2009年12月22日 15:37

摘要:
估算、计划、计划跟踪是项目管理的主要工作,难度之高超乎你想象!光靠学习项目管理理论难以管好项目,而往往真能管好项目的都是那些在具体项目中滚打出来的实干人士。本文将会让你全面学习项目估算、计划、计划跟踪的知识,体验实际项目管理的难度,学到提高项目管理水平的一些方法。

大纲:
1.从建筑工程说起
2.估算要估啥?
3.估算如何做出来?
4.计划有什么内容?
5.计划是如何做出来的?
6.如何跟踪计划?
7.优秀项目经理是怎样炼成的?

特别声明:
如需转载此文,请给出指向本网站的连接,如下:
作者:张传波
摘自:http://www.umlonline.cn
如不能按此要求,请不要转载此文。


正文:

从建筑工程说起

大家都喜欢用建筑工程与软件工程做比较,但我们常常所说的建筑工程只是指建筑施工部分,而不是一个完整的建设项目。我们常常将施工项目管理与软件项目管理进行比较,这是不合适的。

一个完整的建设项目,由甲方提出需求,设计院根据需求设计出图纸,再由造价公司进行估价,然后公开招标,最后由建筑公司承担建设。相对于软件项目,建筑工程有以下特点:
1.从需求到竣工,经历需求、设计、估价、建设等环节,每个环节由不同专业的公司或人员完成。
2.每个环节签署不同的合同,每个环节对应不同的乙方。而软件项目从需求到开发完成,基本上是签署一个合同,只有一个乙方。
3.整个过程可以认为是瀑布型的,需求和设计会在前期确定,后期基本上不会变动。而软件项目就没有这么理想了,需求和设计不断在变。
4.建筑工程只会采用最成熟的技术,可行性和设计方案要经过反复论证,你看看港珠澳大桥就论证了好多年了。而软件项目往往要采用不成熟的技术,边设计边尝试。
5.建筑工程的估算是在需求与设计都确定的基础上估算的。而软件项目不确定的东西太多,估算无法一次成型。

软件项目管理可能是最复杂的一种项目管理,因为软件项目具备这样的特点:
1.需求、设计不明确。
2.项目组需要在需求设计不明确的基础上,承担需求、设计、编码、实施等全部工作。

如果你是这样项目的项目经理,对你来说是多么大的挑战啊!

建筑行业发展了这么多年,整个建设工程的各个环节已经有很多专业的公司,有很多设计院、造价公司、建筑公司等。而软件行业,几乎很少见到专业的需求分析公司、软件设计公司。这既是软件行业的特点决定的,也是甲方习惯决定的。我们公司在一些项目尝试和客户签署两份合同,第一份合同只做需求的工作,而第二份合同则完成实现与编码,但客户往往不会接受。

软件项目管理难归难,但我们还是要去面对的,我们应该如何应对软件项目的估算与计划呢?

估算要估啥?

很多人问如何才能做好估算?这个问题是问如何正确做事情的问题,而实际上要回答好这个问题,先要回答估算要估算什么内容的问题,也就是什么是正确的事情问题。

对于估算要区分以下几种情况:

1.甲方对项目的估算
甲方想做某个系统,会根据自己对系统的估计以及自己的预算估计出一个价钱。甲方往往不能准确对项目进行估算,项目的价钱往往是来自预算,而所有甲方都是想在有限的预算内办更多的事情。很多项目需要招标,其实重要目的就是希望找出性价比最高的软件公司。

2.乙方在投标阶段对项目的估算
作为软件公司,要判断该项目需要多少的成本,然后稍微“放大”成本作为投标价,这样公司才能有利可图。
然则现实情况很残酷:
1)需求大多数是不明确的,甚至甲方对项目的期望都没有想清楚,这样软件公司无从估算。
2)很多招标其实甲方都“隐含”一个预算价,如果软件公司的报价超出这个价钱,你就别想中标了。而这个预算价往往会小于软件公司对项目的估算,让你难以决定这项目做还是不做好!

这个阶段的估算是最难做的,除了考虑项目实际工作量,还要考虑项目是否要赚钱、客户关系等因素。
在我们公司,对于已经产品化的项目,估价比较容易,这其实是一个积累的过程。而对于全新的以前没有多少经验的项目,估价其实也是很难做得很好的,我们往往是由项目经验与技术经验都实力雄厚的总经理来“拍脑袋”拍出来的。所谓“拍脑袋”,其实不代表乱猜,是以雄厚的经验和强大的知识为前提的。

3.项目组开展项目时对项目的估算
当我们要真刀真枪开干时,项目组需要对项目的实际工作量有充分的认识,并以此为基础来做好项目工作。
我们常常所说的项目估算问题,就是指这第三种情况,后文我们将重点讲述这种情况。

项目估算到底要估什么呢?
项目的成本包括:人工费、差旅费、业务费用、招待费用、采购费用。

人工费:
包括项目组各人的薪金,以及公司运作分摊到项目组各人头上的运作成本。公司运作成本包括非项目组人员的人工、场地设备费用、水电通讯费用、人员培训招聘费用、人员闲适成本、研究失败时的成本、商务活动的成本等。
一般来说,项目组只需要估算出实际的项目工时就可以了,工时再乘以一个折合的人工成本单价就是项目的人工成本了。

差旅费:项目组成员因项目出差的交通费、住宿费、通讯费、差旅补贴等。

业务费用:公司领导、销售人员与客户进行商务谈判、联络所花费的费用,例如送礼、回扣等的费用。这笔费用往往还很大呢,不过项目组一般不需要估算这部分费用。

招待费用:项目组成员因工作需要,和客户相关人员吃饭、娱乐的相关费用。例如:需求调研期间和客户吃饭;项目实施阶段因推动验收和客户一起加班,加班后请客户吃饭。这笔费用一般不会很大,一顿饭一般就是几十到一百多元,一个项目也不会请很多次吃饭。

采购费用:采购项目所需的软硬费用,如数据库平台、服务器等,如果项目部分内容要外包出去,那还要包括外包的费用。有时候这笔费用会比较巨大,但这些费用都很容易估计。

以上费用最难估计的就是人工费,人工费我们以工作量来考虑,下文开始我们重点讲解项目工作量的估算。

如何估计项目的工作量呢?
简单地说,我们需要将项目的所有工作进行分解,直到每个分解后的工作都能估计出具体的所需时间来。

那项目的“所有工作”包含什么呢?回答这个问题其实就是回答“估算要估啥?”这个问题了。

一般情况下,项目工作包括以下内容:

1.项目前期工作。
包括商务谈判、技术方案准备、投标准备、前期需求调研、前期技术研究等工作。当你接手项目的时候,这些工作往往已经做了,你估算项目工作量时,不要忘记这些已经花费的工作量。

2.商务方面的工作。
从客户开始有意向做这个项目,一直到项目验收、维护,整个过程中都会贯穿商务活动。前期的商务活动有商务谈判、投标准备、合同签署等,而签订合同后的商务活动有项目请款和催款、促进验收等。某些商务活动属于灰色地带,如请客、送礼等,这些往往是花费巨大的。一般来说我们不需要估算灰色地带的商务活动,灰色地带的商务活动公司的高层会考虑的了,但我们需要对正常的商务活动进行估算。

3.需求调研方面的工作。
需求调研是一个“反复”的过程,一般来说能在前期确定80%已经是很了不起的成绩。
需求调研的工作量一般由三部分组成:前期调研的工作量,后期需求细化的工作量,后期需求变更的工作量。
前期调研的工作包括:项目组内部讨论、确认,与客户讨论、确认需求,编写需求规格说明书及组织评审等工作。
需求细化是指对之前已确定需求的进一步具体化、优化或轻微调整,如:界面细节的确认、各业务概念的具体化等。需求细化一般是可预见可估计的。
需求变更是指对之前已确认需求的“否定”,变更的原因主要有两种情况:一是之前需求调研工作没有能做好,理解错客户的真正意图或者是遗漏重要的需求;二是客户业务情况发生变化,与之前情况已经不同。第一种情况应该尽量避免,而第二种情况一般是难以估计的。需求变更时需重新估算,和客户签订需求变更协议。
我们一般会充分估计前期需求调研工作量以及需求细化工作量,对于需求变更则暂不考虑,因为一旦变更我们会和客户确认需求变更的费用。但有些项目有很特殊,项目报价中预留了少量的需求变更费用,这时估算中就需要适当考虑需求变更了。

4.软件设计方面的工作。
不少项目为了“赶”进度,设计文档很少,然则项目真的很简单、不需要仔细考虑设计的情况是非常少的!
软件设计工作包括:
1)系统架构设计。
2)技术方案选择。
3)关键模块设计。
4)数据库设计。
5)用户体验设计。
以上内容具体项目可以有所取舍,但不可能全部都不用考虑。
另外不要忘记了以下两方面的工作:
1)各类设计工作产品的讨论、确认、评审工作。
2)设计细化与优化工作。设计是需要持续改进的,不要忘记这些工作。

5.编码方面的工作。
要注意不要遗漏代码返工、代码评审、代码调试、修复缺陷的工作量。
需求、设计没有做好,编码质量不过关,这些会严重增加代码返工、代码调试、修复缺陷的工作量。代码首次完成的时间如果是100小时,那么后面代码调试、修复缺陷等所需要的时间可能是200小时以上,往往我们估算时只考虑了前面的100小时。

6.测试方面的工作。
测试工作包括测试计划、测试用例、测试文档评审、测试环境准备、测试数据准备、执行测试、回归测试等内容。
软件测试一般要经历多轮,我们估算往往只考虑了第一轮,就好象软件只需要测试一回就不用再测试了。而测试环境准备、测试数据准备这些工作也很容易在估算时“忘记”了。

7.实施方面的工作。
实施工作包括实施计划、实施方案的准备,编写管理员手册、用户手册,熟悉系统,搭建实施环境并进行演练,在客户现场安装、部署、调试系统,培训客户,协助系统上线,推动验收等工作。
我们公司通常的做法是:
1)系统在客户处部署后,会推动客户进行初步验收,初验标准是系统的所有功能跑就可以了。初验成功,客户需要支付相应的项目款项。
2)初验后要协助客户让系统正式上线,让客户真正用上这套系统,推动最终验收。
影响终验主要有两个因素,一个是客户在使用系统过程中会提出各式各样的问题,如果在需求范围内应该都予以满足;而另外一个影响因素是客户会因为各种各样的原因推迟使用系统,或者是使用不充分,让项目终验遥遥无期。估算时需要充分考虑这两个影响因素。

8.维护方面的工作。
项目终验后,一般都要提供半年到一年的维护服务,维护器后项目还会有最后一笔款项。
维护期比较长,事情繁杂,一个不小心就很容易估算不足。
维护的工作一般有:
1)用户培训;
2)协助客户录入资料;
3)修复被破坏的数据以及数据库;
4)修改客户或内部发现的软件缺陷;
5)代码重构,提高部分程序的性能与可靠性;
6)修改一些界面文字或显示风格;
7)回答客户反馈的一些安装与操作疑难问题;
8)提供合同中所要求的其它特殊软件维护服务。
在维护期,往往还需要发布数个小版本来解决客户的问题。

9.项目管理方面的工作。
项目管理工作主要有编制项目计划、持续更新项目计划、跟踪计划执行、各种工作协调、指导项目组成员完成工作等等。
项目管理工作量一般占整个项目工作量的10-20%,项目不明确的东西越多、项目组成员水平越不足、项目组成员之间工作磨合度越不好,管理工作量就越大。
项目管理在项目进行整个过程都需要持续进行,一般来说前期工作量会比较大,版本发布前后阶段工作量也会比较大。项目管理前期工作抓得紧抓得好,会大大减轻后期的工作量。

10.配置管理方面的工作。
什么叫配置管理?简单说就是对工作产品的管理,包括对各类文档、各种记录、代码、数据库、脚本、安装程序、组件等等的管理。
软件生产过程的工作产品可分为两类:中间产物和最终产物。
中间产物有:
1)工程类:需求文档、设计文档、测试方案、代码、数据库脚本、数据库、测试脚本等。
2)管理类:开发计划、测试计划、培训计划、采购计划、实施计划等。
3)记录类:会议记录、邮件、缺陷等。
最终产物是指最终会交付给客户的东西,一般有:组件、安装程序、数据库、用户手册、管理员手册等。
针对不同的工作产品应采取不同的针对性管理办法,很多公司会制定单独的配置管理计划。

11.质量保证方面的工作。
严格来说,质量保证是靠项目组全体来保证的,这里所说的质量保证是“狭义”的质量保证,是指:要确保项目组按照既定的规定、过程、标准来工作,需按照既定的格式要求产出相应工作产品。

对于以上十一点,实际项目估算中往往出现这样的问题:
1.忘记包含项目前期工作的工作量。
2.没有考虑商务、维护、配置管理、质量保证方面的工作。
3.需求调研、软件设计、编码、测试、实施方面的工作估计过少。
4.项目管理方面的工作量估计不足。

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